Усвоить уроки катастроф

Усвоить уроки катастроф. В своей новой книге To Forgive Design: Understanding Failure инженер Генри Петроски (Henry Petroski) исследует знаменитые катастрофы от гибели Титаника до катастроф космических челноков «Челленджер» и «Колумбия». Транскрипция радиопередачи, состоявшейся на радио NPR (США) 13 апреля 2012 г. АЙРА ФЛЭТОУ, ВЕДУЩИЙ: Ей, приятель, не хочешь ли купить мост? Он не был построен для спекуляции, но я могу дать хорошую скидку. Конечно, речь идет о Бруклинском мосте, который согласно новой книге Генри Петроски, был построен не совсем в соответствии с теми стандартами, к которым призывали создатели моста. Однако мост стоит, до сих пор стоит, поскольку инженеры, создавшие мост, были достаточно мудры, чтобы знать, что в жизни случаются непредвиденные вещи.

Мой следующий гость говорит, что на аварии, говорим ли мы о гибели Титаника, катастрофах космических челноков или о сбое в смартфоне, важно смотреть в более широком контексте, как на систему, которая включает людей, обслуживающих и использующих эти конструкции и машины. Доктор Генри Петроски профессор Дюкского Университета, автор своей новой книги «To Forgive Design: Understanding Failure», присоединяется к нам из города Дарем, штат Северная Каролина (Durham, North Carolina). Добро пожаловать на SCIENCE FRIDAY, Генри, рады Вас снова слышать. ГЕНРИ ПЕТРОСКИ: Спасибо, Айра, всегда приятно быть у вас в гостях. ФЛЭТОУ: Вы, наверное, получаете много вопросов в связи с 100-летней годовщиной гибели Титаника, так кто же виноват в его гибели. ПЕТРОСКИ: Ну, это очень трудно – назвать виновными одного или двух человек. Это система. Это большой корабль, большая машина, отплывающая в плавание в опасные воды, с недостаточным количеством спасательных шлюпок на борту.

История Титаника очень многогранна и, я думаю, это одна из причин того, что мы продолжаем узнавать новые факты о нем. Но особенно значимым, мне кажется тот факт, что судно считалось непотопляемым. Как мы знаем, это совершенно не соответствовало действительности. Вероятность столкнуться с айсбергом были малы. Предположим даже, что вероятность столкнуться с айсбергом были один на миллион. И, возможно, все это знали.

Но мы не можем знать, когда корабль ударится об айсберг: в первом своем плавании из миллиона или в последнем. Теория вероятностей – это забавная штука. Она не дает нам ясной картины того, что должно случиться и когда. В случае с Титаником, имело место некоторая самоуверенность вперемешку с амбициями капитана, пытавшегося побить рекорд скорости, в то время как он управлял кораблем, который плыл через опасные воды, и он знал, что эти воды опасны: он был предупрежден об айсбергах. Таким образом, это было стечение всех этих обстоятельств, некоторые из которых были случайными, некоторые были предрешены. ФЛЭТОУ: И многие из них, кажется, являются темой Вашей книги… ФЛЭТОУ: …

и многие вещи повторяются и в наши дни… ФЛЭТОУ: Можете дать несколько примеров знаменитых катастроф, уроки которых нам следует учесть. ПЕТРОСКИ: Ну, Вам приходилось разговаривать с людьми находящимся на космической станции. Я говорю о неудачах НАСА с запуском космических челноков, которые всем известны. Эти катастрофы в действительности не похожи на пример Титаника. Гибель Челленджера не был катастрофой, которую нельзя было предвидеть. Инженеры предупреждали менеджеров НАСА, что в тот день было слишком холодно, чтобы запускать корабль с полной уверенностью, что он вернется обратно. И они оказались правы. Герметичность соединений твердотопливного ускорителя нарушалась в предыдущие полеты. Инженеры знали это и они ожидали, что герметичность соединений может быть нарушена и в этот день. В случае с шаттлом Колумбия, который потерпел катастрофу при возвращении на землю в 2003 году, также были предупреждения – вопросы вызывал кусок теплоизоляции топливного бака, который оторвавшись при старте, ударился о левое крыло челнока. Однако снова менеджеры взяли верх над инженерами. Разница в видении безопасности полетов и возможности катастрофы между менеджерами и инженерами вещь очень интересная. Перед стартом миссии шаттла инженеры оценивали вероятность катастрофы примерно как 1 к 100, в то время как менеджеры оценивали такую возможность как 1 к 100000. Разница весьма существенная, согласитесь. И мы знаем, что инженеры оказались правы. ФЛЭТОУ: Это SCIENCE FRIDAY на радио NPR. Я, Айра Флэтоу, беседую с Генри Петроски, автором книги «To Forgive Design: Understanding Failure». Расскажите нам о Бруклинском мосте, о котором я упомянул и его авторе, Рёблинге, который построил мост со значительным запасом прочности. ПЕТРОСКИ: Это правда. Что делают ответственные инженеры, так это определяют качество материалов, из которых строятся сооружения подобные Бруклинскому мосту. В случае с этим мостом, Генри Рёблинг владел собственной фабрикой по производству проволоки. И, возможно они хотели поставлять проволоку, из которой делали кабели моста, поскольку они были уверены в высоком качестве своей продукции. Однако с точки зрения бизнеса, ему сказали, что он не может использовать проволоку изготовленную на собственной фабрике. Произошел конфликт интересов и в результате контракт на поставку проволоки получил другой поставщик, который, как сетовал Рёблинг, не являлся хорошим производителем проволоки. Однако все шло хорошо, пока в один прекрасный день, после того как уже была установлена значительная часть кабелей, не выяснилось, что часть проволоки из которых свиты пряди кабелей, не отвечают тем характеристикам, которые заложили проектировщики. И как это могло произойти, ведь перед тем как их использовать каждая поставка проверялась на соответствие требованиям. Оказалось, что поставщик был не только плохим производителем, но и обладал плохими моральными качествами. И эта проволока оказалась на строительной площадке в результате обмана. И что же делать в такой ситуации? Демонтировать кабеля, изготовленные из некачественной проволоки? Это не только привело бы к затратам времени и денег, но и было бы очень опасно для рабочих. Рёблинг, речь идет о Вашингтоне Рёблинге, нашел другой выход из этой ситуации. Используя все свои знания, он произвел необходимые расчеты и увеличил количество и диаметр кабелей, по сравнению с тем, что было изначально запроектировано и, таким образом, сумел завершить строительство. До сегодняшнего дня эти кабеля из некачественной проволоки находятся на мосту. ФЛЭТОУ: Таким образом, если хотите купить мост, остерегайтесь. ПЕТРОСКИ: Требуйте скидку. ФЛЭТОУ: Мы беседуем с Генри Петроски, автором «To Forgive Design: Understanding Failure». И у меня есть еще минута перед перерывом. Генри, скажите, почему через два десятилетия после издания Вашей книги «To Engineer is Human» Вы решили написать продолжение, я имею в виду Вашу новую книгу. ПЕТРОСКИ: Ну, в первой книге я сосредоточился на инженерных причинах аварии. В этой книге я хотел рассмотреть аварии в более широком аспекте; я хотел рассмотреть систему, которая включает в себя все, в том числе и людей, некоторые из которых не совсем хорошо исполняют свои роли. Если падает самолет или случается другой инцидент, то в первую очередь обвиняют конструкторов. Это не всегда так. В действительности в большинстве случаев это оказывается не так. В действительности оказывается, что оператор или инспектор или другой человек, вовлеченный в это, ситуацию не контролировали. ФЛЭТОУ: Хорошо. Мы продолжим беседу с Генри Петроски после перерыва. Наш номер 1-800-989-8255. Следите за нами на Твиттере @scifri. Оставайтесь с нами. Я Айра Флэтоу. Это SCIENCE FRIDAY на радио NPR. ФЛЭТОУ: Вы слушаете SCIENCE FRIDAY. Я Айра Флэтоу беседую с почтенным Генри Петроски, автором «To Forgive Design: Understanding Failure». Это его новая книга. Генри, знаете, мы говорили немного о Титанике, но у Вас есть один очень интересный момент в освещении гибели Титаника. Что бы произошло, если бы Титаник не затонул? ПЕТРОСКИ: Да. Я думаю это очень интересный мысленный эксперимент. Если бы Титаник не затонул и добрался до Нью-Иорка, а затем вернулся обратно и пересек Атлантику еще много раз, то возможным последствием этого, на мой взгляд, было бы то, что конкурирующие компаний, производящие суда, захотели бы превзойти Титаник. Они захотели бы построить суда, превосходящие Титаник в размерах, скорости. Они, возможно, захотели бы строить их с меньшими вложениями средств, чтобы иметь больше прибыли. Возможно, стальная обшивка кораблей становилась бы все тоньше и тоньше. Возможно, стали бы использовать меньше заклепок. Возможно, они захотели бы вообще отказаться от спасательных шлюпок: ведь, в конце концов, Титаник непотопляем. Они бы повторяли конструкцию Титаника, только делали бы его больше и комфортабельнее. И, в конце концов, возможно один из этих кораблей столкнулся бы с айсбергом или с ним случился бы другой инцидент в океане. И поскольку он имел бы все недостатки Титаника, он бы затонул и возможно с большим количеством жертв, поскольку он был бы больших размеров. Такие циклы успешной реализации проектов и аварии повторяются периодически. Когда какой-нибудь проект успешно реализуется в течение длительного времени, у нас появляется самоуверенность, что мы все делаем правильно, ведь, в конце концов, это доказано на практике. И когда происходит авария, она возвращает нас на землю. Неудача заставляет нас более внимательно приглядеться к тому, что мы делаем, и мы обнаруживаем, что мы создали машину или систему, которая не так уж и безупречна. ФЛЭТОУ: Можете назвать какую-нибудь систему, мост, тоннель, что-нибудь, что может разрушиться, об аварии которой Вы можете нас предупредить? ПЕТРОСКИ: Я думаю, история мостов очень интересна. В прошедшие примерно 150 лет, приблизительно каждые 30 лет происходила какая-нибудь крупная авария с мостом. Если эта история продолжится, то где-то в 2025-2030 годах можно ожидать какой-нибудь неприятный сюрприз. Возможно, это будет тип моста, который никогда до этого не обрушался; возможно, это будет полной неожиданностью. Но затем, по прошествии времени, мы будем говорить, что мы должны были это предвидеть. ФЛЭТОУ: Таким образом, это будет сочетание человеческого фактора и ошибок проектирования? ПЕТРОСКИ: Да. В общем, это правда. Мы практически можем сказать, что ошибки проектирования это тоже человеческий фактор, ведь, в конце концов, это мы, люди, создаем проекты. ФЛЭТОУ: Да, мне вспоминается авария на АЭС Три-Майл-Айленд в 1979 году. Расследование показало, что причиной явилось сочетание ошибок в проектировании и ошибок персонала. ПЕТРОСКИ: Да. Это типично. Большинство систем, машин, конструкций проектируются с некоторым запасом прочности. Если какая-нибудь деталь дает сбой, это еще не означает что все должно внезапно обрушиться или взорваться или что-нибудь в этом роде. Но иногда люди, реагируя на эту небольшую неисправность, делают положение еще хуже. ФЛЭТОУ: Генри, я хочу Вас поблагодарить за то, что уделили нам время. Замечательная книга «To Forgive Design: Understanding Failure»; здесь вы найдете рассказ обо всех видах инженерных разработок и знаменитых авариях, а также оригинальный взгляд на эти события Генри Петроски. Спасибо, Генри. Удачи с книгой. ПЕТРОСКИ: Спасибо, Айра. Спасибо. До свидания.