В этой статье я хочу поговорить о правильных действиях в момент катастрофы или её предвестников

В этой статье я хочу поговорить о правильных действиях в момент катастрофы или её предвестников. Разные руководители на катастрофические ситуации реагируют по-разному. Самые глупые и слабые просто проявляют реакции эмоционального характера, но ничего при этом не предпринимают. Кто поумнее — действуют. Но действия эти не всегда компетентны. В этой статье я хочу поговорить о правильных действиях в момент катастрофы или её предвестников. Эти действия касаются исключительно руководителей, у которых есть штат подчинённых, так что они являются исключительно административной процедурой. Я не дам универсальный рецепт от любой катастрофы (этого даже Господь Бог не может, иначе давно бы дал, судя по тому, что пишут о его милосердии), я всего лишь расскажу что нужно в точности предпринять руководителю. И это будет оптимальный образец поведения грамотного администратора. Для начала давайте определимся, что мы имеем в виду под катастрофой.

Катастрофа — это, согласно административной технологии Л. Рона Хаббарда, «обстоятельства или ситуация, которые наносят вред и могут отрицательно сказаться на всей организации или на какой-то её части. Низкий доход — это серьёзная угроза, которая может обернуться катастрофой. Если главные показатели какой-либо основной части организации падают и остаются на низком уровне — это может обернуться катастрофой». Когда показатели организации, такие, как «доход» меняют свой тренд и начинают падать, это означает, что кто-то прекратил делать что-то правильное, или был отдан неверный, ни на чем не основанный приказ, который был просто чьей-то блажью и не был основан на стратегии улучшения дел (я ни в коем случае не имею в виду, будто что-то подобное происходит в стране или на планете, что вы. как вы могли такое подумать!). Существует один правильный способ справиться с ситуацией, и множество неправильных. Основных неправильных действий можно насчитать числом три. Самое неправильное — руководитель не предпринимает действий и не берет на себя ответственность за улаживание катастрофической ситуации. Заметьте, я не сказал «признает себя виновным», я действительно имел в виду не «вину», а «ответственность», которая определяется как «способность быть причиной». Второе неправильное действие — издать лавину распоряжений, не основанных на глубоком исследовании ситуации, и этим ограничиться. Что ж, это менее неправильное действие, так как руководитель всё же становится в позицию причины. Но данный способ — суперавторитарное управление, которое может так и не вывести организацию из катастрофы и её последствий. Однако это действие лучше, чем полное бездействие, так как очевидно, что жесткие авторитарные системы управления «железной рукой» были достаточно жизнеспособны. Гораздо более жизнеспособны, чем либерально-демократические, если почитать историю (я не имею в виду некоторые партии со словами «либеральный» и «демократический» в названии, в них столько же либеральной демократии, сколько в третьем рейхе). Третье неправильное действие — демократично-бюрократичное. Собрать заседание, назначить комиссию и бесконечно расследовать коллективно причины катастрофы, а потом голосовать за решения и выводы этого органа. Особенно — единогласно. Тут как в финансовом планировании: одна голова хорошо, а две — уродство. Так как группа ответственных товарищей — это значит ни одного реального ответственного. Либо «всех расстрелять, уррроды. ». Эти действия неправильны, но распространены. Так и вижу организацию, в которой в результате кризиса упал доход. Почему он упал? Потому что руководитель услышал про кризис, сотрудники услышали про кризис, поставщики услышали про кризис, клиенты услышали про кризис. И они все дружно перестали делать правильные действия, снизили усилия по поиску новых клиентов (что является первейшей стратегией в кризис), и начали издавать ни на чём не основанные хаотичные приказы, разрушая работающие схемы и создавая дополнительную неразбериху. Вспоминается история про одного японца, который не только успешно пережил мировой кризис 60-х, но и увеличил свою фирму в несколько раз. Журналист спросил его, как ему это удалось. Японец ответил: «Я очень плохо знать английский язык. Не читать газет, не смотреть телевизор. Не знать про кризис — просто работать». Итак, статистика дохода падает и не хочет подниматься. Директор важно собирает совещание, вызывает на ковер одного руководителя за другим, беседует. Потом проходят срочные планерки, обсуждения. Они затягиваются, затягиваются, затягиваются. как удавка на шее организации. В ситуации, которая сулит катастрофу (или является ей), Л. Рон Хаббард советует не ограничиваться судорожными реакциями или бюрократичным «размазыванием белой каши по чистому столу». Нужно сделать последовательно три действия. Первое: руководителю нужно мгновенно издать срочную, «авторитарную» директиву (приказ), в которой указать, какие действия предпринять для предотвращения катастрофы. Эта директива может быть и неверной, но она не оставит область в бездействии и безответственности. Сомневаешься - стреляй. Этот принцип спас на войне много жизней. И если руководитель не совсем деревянный, то скорее всего его директива будет направлена на улучшение ситуации. В любом случае - есть у вас опыт и квалификация, или нет, издавайте срочный приказ и пусть люди действуют. Второе: пока действует срочная директива, собрать комиссию из самых компетентных и опытных, которая проведет расследование ситуации и соберет все данные. Эта комиссия действует на основе демократии, но у неё есть на это время, так как директор при помощи срочной директивы выиграл время на расследование. Собранная комиссия должна действительно собрать все относящиеся к делу данные. А когда данные собраны - придумать хороший план действий или решение, которое подается на утверждение директору. Забыл сказать, что сам директор не участвует в заседаниях этой комиссии, чтобы на него не было оказано эмоционального давления. Демократия демократией, а директор - это царь и бог. А чем же занимается первый руководитель, пока комиссия работает? Лично возглавляет действия по продвижению на рынок, чтобы избежать катастрофы или сократить её последствия. Третье: руководитель утверждает выводы комиссии, одобряя предложенное решение. Он имеет право откорректировать его, но теперь у него есть все данные, полученные в результате исследования, и мнения самых компетентных людей. Так рождается новая политика выхода из кризиса. Если этот план не сработает - не сработает ничего, так как все интеллектуальных и административные ресурсы в нем учтены. Как написал в одной своей публикации Л. Рон Хаббард: «Когда вы применяете технологию Хаббарда, всё попробовали, и так ничего и не сработало - у вас всё ещё есть один шанс, который вы не испробовали: сделайте точно так, как я написал». Итак, вот три точных действия в правильной последовательности: 1. Издать срочную директиву; 2. Созвать комиссию, которая соберет данные и предложит окончательное решение; 3. Выпустить окончательную директиву, в которой называются настоящие причины сложившейся ситуации и излагаются долгосрочные меры по выходу из неё. Можно было бы ещё написать четвертое действие. Да, хорошая идея: 4. Владельцу и директору пройти срочно «Усилитель мощности руководителя», если по какой-то причине это ещё не было сделано.